Перед внедрением бюджетирования финдиректору необходимо решить три важные задачи, от которых будет зависеть эффективность всего процесса. Выбрать способ интеграции, изучить стандартные отчеты и аналитические инструменты системы и решить вопросы, связанные с адаптацией к новой системе. 

Завдання 1. Вибрати метод інтеграції. Від рівня інтеграції системи бюджетування та систем, в яких здійснюється операційна діяльність співробітників, залежить те, наскільки чітко дотримуватимуться затверджені бюджети та регулюватимуться різні аспекти бізнесу, наприклад робота служб постачання. Типовий підхід — централізація постачання з метою оптимізації цін, термінів та обсягів постачання. Це вимагає організації чіткої взаємодії з усіма підрозділами та контролю їх індивідуальних бюджетів під час розміщення замовлення на закупівлю. Без інтеграції закупівель з бюджетами в ручному режимі можливе виникнення помилок і порушення бюджетів.

Тому важливо чітко визначити, який спосіб інтеграції вам личить.
1. Коли система бюджетування створюється у складі єдиної системи управління ресурсами підприємства, тобто живе у межах єдиного додатка та єдиної бази даних. Тоді інтеграція та бюджетний контроль забезпечуються автоматично, причому з тим ступенем деталізації та масштабування, який формується налаштуваннями системи бюджетування в даний момент.
Ми пропонуємо вебінари з логістики Київ, а також, корпоративні тренінги з логістики в Україні, та країн СНГ. 

2. Коли, наприклад, бюджетування та складська система живуть окремо, а їх пов'язують через треті системи — документообігу або керування робочими завданнями, worklow, наприклад портал під управлінням Microsoft Sharepoint. Тоді той самий процес закупівлі формалізується як бізнес-процесу, у якому задіяні різні співробітники, вони відповідають за свої етапи процесу, який виконують у різних системах. Будь-який процес закупівлі стартує на цьому порталі, виконавці та керівники можуть легко відстежити прогрес його виконання та не можуть пропустити точки здійснення бюджетного контролю.

3. Інтеграція різних систем між собою шляхом періодичного експорту/імпорту даних, модифікації вихідних функцій з метою контролю тощо. п. Але цей спосіб досить ризикований, оскільки працюватиме тільки з конкретними системами, їх версіями та налаштуваннями.

Думка експерта
Олена Саяпіна, директор відділення фінансово-економічних рішень компанії IBS
Ми неодноразово створювали для однієї компанії систему обліку, і систему бюджетування. Головний принцип таких проектів потрібно будувати єдину функціональну архітектуру. Зокрема, довідники (хоча б вузлові) для системи обліку та системи бюджетування мають бути одними й тими самими. Якщо існує відповідність на рівні плану рахунків, аналітик, довідників, то процес інтеграції буде зрозумілим, прозорим і не триватиме багато часу. Про цю відповідність слід пам'ятати при внесенні змін до системи бюджетування. Часто помилково вважають, що бухгалтерська система є обслуговує системи бюджетування, просто джерело факту. Насправді компанія може не мати системи бюджетування, але бухоблік вона повинна вести. Довільні зміни облікової політики тягнуть за собою ретроспективний перерахунок всіх показників звітності за тим порядком, на який компанія довільно переходить. Наприклад, компанія вирішила поміняти метод оцінки матеріально-виробничих запасів, що списуються у виробництво. Вона має перерахувати залишки по матеріальних рахунках таким чином, начебто новий метод застосовувався завжди. Це нелегко реалізувати, а здебільшого просто недоцільно. Тому, як запроваджувати нові принципи планування у системі бюджетного управління, треба розглянути обмеження, які накладає ними система бухгалтерського обліку.